從人才到人財：維也納酒店實(shí)施“內部創(chuàng )業(yè)計劃

近日，維也納酒店集團啟動(dòng)實(shí)施了被譽(yù)為職業(yè)經(jīng)理人成長(cháng)搖籃的“內部創(chuàng )業(yè)計劃”。這是與錦江國際達成深度戰略合作關(guān)系后，維也納酒店集團在人才工作上的首個(gè)大動(dòng)作。

此前在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)，維也納酒店集團董事長(cháng)黃德滿(mǎn)用“人才實(shí)現財富自由的職業(yè)平臺”重新定義了人才戰略和平臺基因。而此次的“內部創(chuàng )業(yè)計劃”也被看做是維也納酒店實(shí)施“從人才選拔培養”到“人財共贏(yíng)持續發(fā)展”的重要一步。

門(mén)店承包責任制：店總獎金無(wú)封頂

“內部創(chuàng )業(yè)計劃目的是為員工提供內部創(chuàng )業(yè)機會(huì )，通過(guò)共同經(jīng)營(yíng)、共同創(chuàng )業(yè)，共擔風(fēng)險，共負盈虧的合作方式，凝聚優(yōu)秀人才，提升公司競爭力，實(shí)現公司的可持續發(fā)展?！本S也納酒店相關(guān)負責人表示。

據維也納酒店官方介紹，此次內部創(chuàng )業(yè)計劃的主體是三類(lèi)店承包方案，方案的利益分配豐厚，充分調動(dòng)了參與者的積極性。

方案一采用全承包方式，承包人需承擔運營(yíng)成本、租金、折舊和企業(yè)所得稅，營(yíng)業(yè)收入完成保底要求后，利潤100%歸承包人所有;

方案二采用高級人才引進(jìn)內部合伙承包方式，競聘人需接受目標版本預算，保證月度RP同比提升，3年期間超額利潤的20%歸引進(jìn)人才所有，達標獎設置20-36萬(wàn)元的一次性獎勵;

方案三是內部人才合伙承包方式，也是“內部創(chuàng )業(yè)計劃”的重點(diǎn)。內部競聘人除接受目標版本預算，保證月度RP同比提升的同時(shí)，將享受1萬(wàn)底薪+2萬(wàn)月度績(jì)效達標激勵，3年期間完成保底之后的超額利潤30%歸內部承包人員所有，并將會(huì )得到20-36萬(wàn)元的一次性獎勵。

為了保障上述方案的執行，維也納酒店還制定了嚴格的“業(yè)績(jì)品質(zhì)紅線(xiàn)”與“退出機制”。

例如，“對擬承包試點(diǎn)的分店，設定業(yè)績(jì)品質(zhì)指標下限，經(jīng)營(yíng)期間根據《關(guān)于分店總經(jīng)理勝任評估的規定》，評估未通過(guò)則參照退出機制”;“在承包經(jīng)營(yíng)期間出現B類(lèi)問(wèn)題的分店需提報整改報告;連續出現兩個(gè)B類(lèi)問(wèn)題，亮黃紅燈警示;連續三個(gè)B類(lèi)問(wèn)題，亮紅燈警示，需提報品質(zhì)整改報告并且經(jīng)運營(yíng)管理委員會(huì )評估是否通過(guò)，評估未通過(guò)則參照退出機制”。

在清晰的職責和嚴格的考核之外，“內部創(chuàng )業(yè)計劃”的獎金制度也成為該計劃的一大亮點(diǎn)。特別是“店總獎金無(wú)封頂，店總自行決定員工獎金”的辦法讓店總角色頗具吸引力。

維也納酒店三類(lèi)店承包方案

創(chuàng )業(yè)精神+人才商業(yè)價(jià)值的“化學(xué)效應”

針對維也納酒店“內部創(chuàng )業(yè)計劃”，有業(yè)內人士分析，此舉無(wú)疑是同頻了國家大力推行的“大眾創(chuàng )業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng )新”的經(jīng)濟引擎戰略，讓更多酒店業(yè)優(yōu)秀人才得到了極佳的能力展示和鍛煉機會(huì )。

然而內部創(chuàng )業(yè)并非是維也納酒店的首創(chuàng )

據媒體報道，走在內部創(chuàng )業(yè)轉型前列的海爾集團，將其內部改革之后的6萬(wàn)名員工集體賦予了新的“創(chuàng )客”身份，“通過(guò)這種方式來(lái)加快組織溝通效率，讓龐大的海爾具有靈活的部件構成，可以隨時(shí)按需成立或解散團隊，同時(shí)促使每個(gè)員工變得更加主動(dòng)，以創(chuàng )業(yè)者而不是執行者的心態(tài)來(lái)工作?！?/span>

目前，海爾已形成大約20個(gè)平臺，183個(gè)小微公司，創(chuàng )業(yè)項目涉及家電、智能可穿戴設備等產(chǎn)品類(lèi)別，以及物流、商務(wù)、文化等服務(wù)領(lǐng)域。也有越來(lái)越多的外部人員選擇海爾平臺進(jìn)行創(chuàng )業(yè)。

從維也納酒店的三類(lèi)店承包方案來(lái)看，其對內部人才培養、發(fā)掘和外部高級人才的吸引都具有自我革新的膽識和魄力，這與海爾的步調有很強的相似性，為酒店業(yè)態(tài)的生存發(fā)展提出了一個(gè)頗耐人尋味的新命題。

與海爾內部創(chuàng )新自擔風(fēng)險不同，維也納酒店的“內部創(chuàng )業(yè)計劃”帶有自主經(jīng)營(yíng)、共同創(chuàng )業(yè)屬性，參與者零風(fēng)險、零投入、高收益的模式為人才培養創(chuàng )造了巨大的彈性空間，精心設計的方案讓人才有向前的沖勁，更有放開(kāi)手腳做事的安全感。

“構建一個(gè)讓人才通往財富自由的平臺，是一個(gè)企業(yè)首先要做好的最基本的事情，是公司發(fā)展戰略里面必須重視的事情?！?/span>

維也納酒店集團董事長(cháng)黃德滿(mǎn)在闡述維也納的人才觀(guān)時(shí)表示，一個(gè)優(yōu)秀和成功的企業(yè)，必須能夠不斷吸引人才進(jìn)來(lái)，而且能留住人才，還要將他們的經(jīng)歷，閱歷，經(jīng)驗轉變成一種商業(yè)價(jià)值，愿意真正像做自己的事情一樣，創(chuàng )業(yè)一樣去奮斗，將自己的能量轉變?yōu)樯虡I(yè)價(jià)值，只有構建這個(gè)平臺，企業(yè)才能進(jìn)入到健康的發(fā)展軌道。

復制人才，護航“輕資產(chǎn)戰略”

在《合伙人—如何發(fā)掘高潛力人才》一書(shū)的案例中，亞馬遜和淡水河谷這兩家大型企業(yè)對人才的地位有獨特的認知——企業(yè)成功的關(guān)鍵不在于“怎么做”“做什么”，而在于“誰(shuí)來(lái)做”。

對人才異常重視的還有韓國三星集團前首席執行官尹鐘龍。他將經(jīng)營(yíng)企業(yè)的資源分為五類(lèi)：技術(shù)、資本、信息、速度和人才。他認為，除了資本，人才有助于開(kāi)發(fā)改變和利用余下的三種資源，“在三星工作的45年，人才是我考慮的首要問(wèn)題”。

如今，維也納酒店要打造“人才通向財富自由的職業(yè)發(fā)展平臺”，這與錦江集團的戰略合作密不可分。

維也納酒店把與錦江集團的合作看作是“爬上巨人肩膀”，并發(fā)布了未來(lái)的2個(gè)戰略。一個(gè)是借助錦江資本優(yōu)勢開(kāi)直營(yíng)店，另一個(gè)是輕資產(chǎn)戰略，加大招商加盟的力度，實(shí)現雙輪驅動(dòng)。預計在今年年底將提前實(shí)現百城千店的戰略目標。

據相關(guān)負責人稱(chēng)，維也納酒店近年來(lái)在研發(fā)創(chuàng )新、品牌孵化、產(chǎn)學(xué)研結合、信息化建設方面持續進(jìn)行大力投入，保障產(chǎn)品在設計、工藝、功能、用戶(hù)體驗等方面都給予消費者很好的用戶(hù)價(jià)值?！爸挥凶陨淼膬r(jià)值越高，客戶(hù)粘度越高，大家認同你的產(chǎn)品，到你這里消費，你才有發(fā)展的前景，才能持續發(fā)展和盈利，加盟商大幅度提高投資回報率”。

而這一切，人才是基礎。

“為投資者加盟商輸出高素質(zhì)稱(chēng)職的能征善戰的人才，特別是門(mén)店總經(jīng)理這種人才，這也是我們合作后在經(jīng)營(yíng)層面一個(gè)重大的決策，這些都會(huì )輔助輕資產(chǎn)的發(fā)展戰略順利推進(jìn)”。

維也納酒店將人才戰略作為企業(yè)發(fā)展的最高戰略，并認為培養優(yōu)秀的團隊，培養優(yōu)秀人才，通過(guò)大規模的復制人才，再復制店，酒店的品質(zhì)和體驗才能達到國際一流酒店的水準。為此，維也納酒店甚至提出了未來(lái)5-10年打造100個(gè)億萬(wàn)富翁的激勵政策。

維也納酒店對人才的渴望和實(shí)現“人財共贏(yíng)”的愿景，或將為國內的酒店業(yè)注入新的發(fā)展動(dòng)力。